Retaintive 怎么卖：我们有什么价值，谁值得谈，成交前还差什么
1. 三种方向分析
先决定我们以后希望怎样参与这项业务，再决定具体怎么交易。 方向1已排除；方向2和方向3继续比较，优先级待定。
方向1：继续自己经营（已排除）
保留产品和业务，由我们继续获客、收费和迭代，持续承担销售、产品、技术和客户服务。可以招人或寻找渠道合作方，逐店推广，积累足够多的门店，再争取集团或总部。这条方向已排除，暂不展开。
方向2：引入合作方，共同经营
由合作方提供资金、渠道或运营能力，我们保留部分权益，共同发展业务。我们继续参与经营，按约定负责技术、产品或部分经营工作。
具体分工、权益和收益安排，留待有明确合作对象和双方意向后再讨论。
方向3：由对方接手经营，我们退出日常经营
用现有门店把产品验证到足以让对方判断，再由有渠道和技术团队的对方接手产品与业务、继续运营。我们提供有限期交接，之后退出日常经营；如需短期顾问支持，另行约定职责、时间和期限。这一方向可以是全部出售、不再保留权益，也可以是由对方取得经营主导权，我们保留部分股权，但不再承担日常销售、运营、产品和技术工作。
是否保留股权、具体转让范围和退出条件，留待有明确接手对象和双方意向后再讨论。
当前先研究什么
目前我们尚未确定选择方向2还是方向3，也还没有与潜在合作方或买方开始洽谈。 股权比例、利益分配、交易价格、付款方式和具体责任安排，现在没有足够条件确定，暂不展开研究。等找到具体对象、了解双方意愿和投入条件后，再结合经营方向讨论。
无论最后选择方向2还是方向3，下面这些问题都需要先研究清楚：
- 我们有什么，解决什么问题。 梳理产品能力、目标使用者和业务场景，说明相对对方已有系统增加了什么价值，对应第2节。
- 这些价值有什么证据。 区分已有功能、实际使用与经过验证的效果，整理真实案例、已知问题和仍缺的证据，对应第3节。
- 产品怎样带来收益，持续使用需要多少投入。 研究门店和潜在合作方如何受益，需要哪些收入、成本和效果数据来验证，对应第4节。这里研究的是价值从哪里来，不是双方如何分配利益。
- 哪些对象值得接触，为什么。 研究谁有相关需求、客户渠道、技术或运营能力，我们能补充什么，怎样找到合适的负责人，对应第5节和第6节的定向接洽部分。
- 拿什么让对方判断是否值得继续谈。 准备产品介绍、Demo、真实案例、经营底数及初步接入说明，明确还需要验证什么，对应第7节的演示与验证部分。
后文已有少量交易与交接讨论，但没有形成具体的利益分配方案。 第6节的交易平台、第7节的独立接手和成交安排，以及末尾的收购接洽草稿，主要按方向3的出售场景写成，先保留供后续参考。当前先沿着上述共同问题研究，不把这些出售安排视为已经选定的方向。
2. 产品全貌：从门店沟通到行动和管理
销售故事的中心是“总部不知道店里每天到底发生了什么”，这是 Max 一直强调的点。 会员数、预约数和收入能告诉总部结果，却解释不了客户为什么犹豫、员工答应了什么、哪些承诺没有落实、哪些服务问题反复出现。电话和短信里就有这部分信息；把它们整理出来，让员工处理、让经理检查，才会变成经营价值。
举个例子（说明产品逻辑，不是已验证的成功案例）： 客户在电话里说晚上没有合适的课，员工答应回去查一下再联系。Retaintive 保留这段沟通，把需求和承诺放到客户历史里，形成需要处理的事项；员工接下工作，安排下一步，并记录处理情况；经理可以查到这件事，也可以发现多家店是否反复出现类似反馈。之后结合排课、预约和会员变化，才有依据判断是否需要调整。仅凭几句抱怨，还不能说排课造成了流失。
OTF 自己的门户已经有沟通入口，不能说对方一无所有。 我们实际查看的是 spog.orangetheory.com 的 SPOG / Unified Portal，里面已有会员资料、经营报表和 Conversations 入口；另一个 CRM 入口的页面标题是 Orangebook，两者关系待核实，名字的来龙去脉见生产证据。所以销售时要拿同一个客户作对照，证明我们增加了哪些理解、后续处理和管理能力。系统也只覆盖已接入的沟通及员工补充，线下没记录的事仍然可能不知道。
卖之前先分清四件事：代码存在、生产已部署、该店已启用、实际效果通过验收。 前一件成立，不会自动证明后一件。下面的图和表都按这个口径读。
产品各部分怎样配合，看这张图。 实线是有实现依据的能力关系，虚线是仍要补齐的外部业务事实核对。图不代表每个功能已在每家店启用。
完整产品各自做什么
几个名词先说清。 一个 Task 代表持续要办成的事；Next Action 是接下来准备做什么，Activity 是已经做过什么，Outcome 是最后有什么结果。打一通电话、约好一次体验课，都不自动等于成功结束。Calendar 安排的是这些工作，不是课程预约。
AI 和电话，哪些现在能讲
Ask AI 与 Task 自动化都是正式产品，但负责不同的事。 Ask AI 当前只查，不会通过聊天改 Task、发短信或拨电话，也没有已实现的自动日报链路；Task 自动化根据证据、规则和配置推进工作。Coaching 不是每通电话都生成，员工反馈也不代表会自动训练模型。
电话功能值得演示，但要按真实状态讲。 Lead Line 的 RingOut 把门店员工与客户桥接起来，有等待、营业时间、已联系、DNC（拒绝联系）和停止条件。9 月 13 日查看 West Harlem 时为 Off，尚未实拨验通。它不能被讲成“线索一来，AI 立即打电话销售”；AI 自主语音接待/销售目前仍是调研方向。
手动路径是入口，不是自动发送。 手动 Call 是拨号入口，Contacts 的短信入口跳到 RingCentral；话术供复制或照读，Record booking 记录预约进展。这些不等于已经自动发送短信或在 Mindbody 完成预约。
接手还要了解一批配置和维护资产。 RingCentral 连接、门店与号码、营业时间、人员权限、通知设置，以及可调整 prompt/schema、做 A/B 比较和保存运行历史的独立 AI Playground。它们第一次会议不必逐页展示；完整页面、代码和限制在产品能力目录。
3. 已有证据：能证明什么，还缺什么
目前能成立的结论：可以展示产品怎样理解和处理门店工作，增收效果还需要补证据。 我们有真实运营记录，可以从客户沟通一路查到 Task，再人工核对 OTF 的业务资料，销售材料因此有了可以打开检查的内容。
四条证据各能撑到哪一步
出处： June 证据见原图及口径说明；West Harlem 的日期、页面、匿名案例和异常见生产证据。
演示前要处理的三个已知问题
- 案例 A 的 Task 状态和会员状态打架。 客户已显示为会员，Task 却仍开放，下一步为空、期限已过，还在建议回拨。
- 一通电话在历史里显示 Connected，详情却是 Voicemail。 线路接通和与真人沟通需要分清。
- 一次月度 My Stores 请求失败， 周度 Leads 仍能打开。
这三件是局部抽查发现，不能扩大成整个产品都失败，也不能在 demo 中假装已经解决。
不能混用的数字
OTF 同月的漏斗数字不是我们的漏斗。 8 月还有 458 Lead captures、114 Booked Intros、89 Intros Taken、46 Closes。它们是按月独立统计的事件，不保证属于同一批客户，不能直接画成 Retaintive 带来的完整漏斗。June 截图、West Harlem 8 月数据和 Max 最初提供的 Totowa 截图也不能混用。
有些店主缺的是 Lead 数量，这会影响找谁谈。 已有店主访谈提示了这一点。Retaintive 能帮助处理已有需求和机会，不能因此声称创造了新的市场需求。谈买方时先确认他最需要改善的是获客、留存、付款恢复还是员工管理，再选相应案例。
4. 挣钱逻辑：从员工行动到买方收益
门店的收益逻辑分三层：先证明工作发生了变化，再核实结果，最后判断是否真的多赚了钱。 图中的箭头是验证顺序，不是已经证明了因果关系。
三层逻辑套到每个功能上
每种价值都要单独测量。 更早响应和持续跟进可以帮助新客转化；处理会员问题可以支持续费和挽留；升级、转介绍、召回和付款恢复各有自己的结果。Coaching 要证明员工处理有所改善，Ask AI 和多店报告要证明经理更快找到了需要处理的问题。不能因为有功能就直接写成已经赚钱或省了多少工时。
给买方看的数字分三层： 执行有没有改变、哪些业务结果已经核实、与对照相比多了多少。AI 判断“想买”、员工记录“办好了”和业务系统显示“到账了”，是三种强度的证据；即使到账，也可能是客户本来就会购买。
现在的 Revenue 报表是估算，不是实收账本。 它按配置价格和去重结果估算金额，尚未建立因果归因；缺少价格等未知值不能算成零。实现定义
增量怎么算：一个假设算例
下面只解释计算方法，不是 Retaintive 的实测成绩。 两组各有 100 个可比机会，观察时间与服务期间相同。
真实评估比算例复杂。 要考虑客户来源、人员、促销和样本差异；能随机分配时随机分配，否则匹配基线并说明差异，失败和不知道结果的案例也保留。短期能验证响应和部分购买；长期留存需要更长观察。
收入按用途分开记，不重复算。 新会员首付款、课包购买、升级差额、续费到账和追回欠款分别统计。同一交易不能被多个 Task 重复计算，追回欠款不能全叫新增 MRR，一次挽留不能直接乘上假设的终身价值。
门店多赚的钱，怎么变成买方的收益
门店增收还要对应到买方自己的商业模式：
节省的时间同样要测。 经理和员工节省的时间需要实际测量采用率、处理时间和修正成本。现有按“每动作固定几分钟”计算的价值报告，可以帮助提出假设，不能当成已经实现的节省。
5. 买方对照：先找谁，为什么值得谈
建议先从已有门店关系进入多店集团，再争取 OTF/Purpose 的业务和技术负责人。 这条路利用已经熟悉的场景，能让对方直接检查证据，也减少逐店陌生销售。但愿意使用产品、愿意为验证提供支持、愿意收购并维护软件，是三种不同的意愿；集团可能更适合做验证和引荐，不能自动当成买方。
六类对象怎么比
接洽入口： Empire、Purpose Brands、RingCentral ISV、Mindbody 开发者及集成市场、Daxko 伙伴、Retool 伙伴。名录不证明某家公司服务 OTF 或愿意购买。
组织变化要记着： Playlist 与 EGYM 于 2026 年 3 月完成合并；Daxko 也有收购和 AI 布局。Playlist 公告、Daxko 收购 FitnessForce
市场先例说明什么
2026 年的市场给了这条路线先例。 ABC Fitness 在 7 月 27 日宣布收购 Replify，公告提到已有共同客户，随后发布 AI Agents；Mindbody 在 2019 年收购 Bowtie.ai 前，后者已经是平台伙伴，团队在交易后留任。ABC 收购、后续产品发布、Mindbody 收购
先例支持的是路径，不是估值。 它们说明可以从真实场景、共同客户和集成关系进入收购，也提醒我们提前谈清交接和留任条件；但没有提供可直接推算我们估值的依据。ABC 刚买了相近能力，只有发现明确的额外缺口时再谈，不把它放在第一位。
竞争和我们的强项
竞品已经公开了不少同类能力。 Mindbody AI Concierge 有短信、webchat 和预约动作；RingCentral ACE 有转录、摘要和行动项，AIR Pro 在推进语音和工作流；Keepme Antares 已在 Mindbody 生态中宣传跨渠道和留存；OTF 的 Retool 案例已有 Lead、Member 和门店管理。Mindbody、RingCentral ACE、AIR Pro、Keepme、OTF/Retool
这些是官方公开能力，不是我们实测的竞品效果， 但足以说明“用了 AI”“能审核”“可追溯”不能直接叫独家优势。
我们的强项要落到买方可以检查的积累上： 真实门店接入、客户与沟通匹配、明确的业务规则、持续 Task、员工纠错，以及报表和 AI 使用的共同口径。再加上有权使用的案例、人工确认的结果、可重放的评估和接手说明，才能证明买方少走了哪些开发与验证的路。
数据和关系不自动属于我们。 AI 不会凭空带来目标客户的数据授权、真实经营结果和员工采用，但这些也不自动全部属于我们，更不意味着竞争者永远无法复制；很多录音不等于可出售的独家数据。需要分别说明哪些数据有权使用和移交、哪些连接能持续获得、哪些效果已经证实、哪些客户关系和合同可以延续。买方拿一个自己的样本事件来，我们证明能复用多少、还要适配多少，比声称“AI 代替不了我们”更有说服力。
6. 渠道选择：定向接洽与交易平台
定向接洽怎么做
先准备一页介绍、2–3 分钟录屏、匿名案例和私有 demo 页面，建一个 10–15 个组织的小名单。 每家说明它缺什么、谁负责业务、谁评估技术、谁掌握预算，再通过现有关系、精准 LinkedIn/邮件或生态伙伴介绍进入。这是工作建议，不是已经完成的买家名单或购买意向。
生态入口可用，但资格不等于收购意向。 除了集团和总部关系，RingCentral ISV、Mindbody 开发者及集成市场、Daxko 和 Retool 伙伴都是可用入口；资格或上架不代表收购承诺，也不代表拿到整个 OTF 网络的数据授权。行业协会、活动讲者和赞助商名单可以帮助找人；先约到合适会面，再考虑出行或展会投入。合作伙伴带来的小型演示，比大范围投广告、泛泛发 AI 内容更符合 Max 的时间约束。
第一次会议只求四件事： 问题是否重要、对方已有方案做到哪里、谁负责预算，以及他需要什么证据才愿意继续。愿意安排技术人员、提供验证场景或支付评估费用，比“demo 很有意思”更有意义。验证和少量买方访谈可以并行，不要一边没有买方反馈，一边不断加功能。
交易平台的条件
Flippa、FE International 等渠道继续保留，但都带条件。 下表依据 2026-09-13 的公开核查；我们实际收入和利润仍待核实，所以适配判断带条件。
先定向接洽，再决定挂不挂牌。 先用少量战略接洽测试买方价值，再决定是否公开挂牌或聘请顾问。过早公开一个低价可能影响后续谈判；并行出售时也要核对独家代理、佣金和支持条件。我们尚未在这些平台挂牌或取得报价，实际使用时重新核实规则。
7. Demo 验证与成交准备
Demo 怎么讲
短视频控制在 2–3 分钟，正式会议准备约六分钟的交互演示。 选一个能核对的客户贯穿全程，再准备一个会员场景和一个 Coaching 案例。这样新客、会员、AI 和管理价值都有位置，也不用第一次把所有页面都点一遍。
演示顺序：
- 打开同一客户在 OTF 和 Retaintive 中的记录，指出电话或 SMS 里新增了什么需求、顾虑或员工承诺，并能打开依据。
- 查看相关 Task、负责人和下一步，展示员工怎样处理、补充和纠正。电话流程先用受控号码验通，再演示；预约进展与最终成交分开呈现。
- 让经理通过 Ask AI 查客户或近期工作，再用 Coaching 和多店报表解释需要检查什么。面对关心 AI 的买方可以从这里开场，但仍回到具体证据和行动。
- 核对后续沟通、员工记录和已有外部业务事实，明确哪些还不知道。加入 AI 误判、拒绝联系或重复事件等反例；模拟的业务系统回传和合成数据必须标明，原始客户资料与录音不直接当公开展示材料。
Ask AI 先验一个真实问题： “West Harlem 最近 7 个门店本地日有多少 Lead 尚未首次联系，响应速度怎样？另列出当前需要检查的 Task。” 相关工具按最近日数查询，不能随意指定过去某一周；它不会自动带入当前页面的筛选，引用标签目前也不能点击返回原记录。演示需要写明门店和时间、准备详情入口，不承诺完整的未联系人名清单。客户追问、会话归属和回答依据也需要实测。
每个认真评估的买方还要一页接入说明： 哪些电话、消息和业务事件进入；门店、客户、员工和权限怎样对应；沿用谁的页面、身份和 Task；结果只读回来还是需要写回；谁部署维护、需要多少钱。
接入说明按买方定制。 对 OTF 说明落在哪个门户入口，对 RingCentral 说明通讯之后增加了什么行业工作，对 Mindbody 说明获授权的业务事实怎样连接、怎样避免重复处理，对 OEM 买方说明能否使用它自己的 UI、模型和数据库。API、嵌入组件、源码模块、MCP 都可以讨论，目前没有证据证明已经是即插即用的交付包。
现在最值得补的四件事
它们都直接影响买方能否判断和接手：
- 把案例做可信。 建议固定 30–50 条真实样本，覆盖 Lead、会员事项和 Coaching。对齐客户/门店、期间、时区、重复捕获、新客与回流、尝试联系与真人触达；逐条核对判断、行动和外部结果，保留错误与未知，选出三条可演示案例。这是准备方案，尚未完成。
- 让代表性流程可重复运行。 验通 Ask AI、Task 推进与纠正、Coaching、多店报表、受控电话，以及已联系、DNC 或完成后的停止行为。核实部署版本和门店设置；先处理第 3 节列的三个已知问题。不能拿本地代码或旧测试代替生产验收。
- 把经营底数和效果分开算清。 列出活跃/付费门店、收入、合同、模型/转录/云/通讯成本、支持时间和创始人工时。业务评估分别记录误建、漏建、误关、错误下一步、员工修正成本和实际采用；这些底数有了，才知道怎样报价、向谁展示什么。
- 证明 Max 离开以后别人接得住。 整理代码/IP、依赖和合同、可用及可移交的数据、评估资产、账号权限、部署恢复、凭据替换和有限支持。软件交接与客户门店更换负责人分别演练；部分门店归属和 RingCentral 连接仍与原用户绑定，现有权限页面不等于完整移交已解决。
最终给买方的材料是六项： 一页产品/IP 介绍；短视频、交互 demo 和案例表；真实经营表；按买方调整的接入说明；资产、依赖和合同清单；可执行的交接包。它们是成交材料，现在不用先写成六份报告。
工作顺序
下面是建议安排，不是成交承诺， 也不能用短期试点证明长期留存。
多轮合格买方都指出同一重叠时，就调整切入模块或对象。 大平台暂时不买时，保留模块买断、有限源码许可、行业实施商和其他能运营产品的小型买家，不自动退回无限期逐店销售。
联系买方时，可以这样讲
Retaintive 把门店电话、短信和线索中的客户需求、员工承诺与处理过程，连接到客户历史、具体负责人和后续工作。员工用它处理新客、会员服务和增长机会；经理可以向 AI 提问，检查多店运营和具体通话里的改进空间。我们已经有真实门店记录可演示，希望把产品和相关 IP 交给有客户渠道的平台，接到你们现有的业务系统中。接下来可以一起核对它增加了什么信息、改变了什么工作，以及是否带来了可验证的业务结果。
英文初次接洽草稿如下，尚未发送。 发给不同公司时，应把它已有的产品、具体缺口和接入位置补进去，不能群发同一套泛泛的 AI 介绍。
Subject: Retaintive product/IP acquisition — customer operations for [Platform]
Hi [Name],
We have built Retaintive around the day-to-day customer operations of multi-location fitness teams. It connects calls, messages and leads to customer context, ongoing tasks, staff coaching and multi-store reporting. An AI assistant lets managers query those records directly.
We are exploring an acquisition of the product and related IP, or a scoped source-code arrangement, with a partner that can integrate it into an existing platform. Could we arrange a 20-minute discussion with the product or operations owner responsible for this area and review a short demo?
We can show which workflows have been verified in production and explain the remaining gaps. Mindbody integration and incremental revenue validation are still open workstreams. If the fit is useful, we can agree on a bounded evaluation and handover scope.
Best, [Name]
其他文件什么时候看
这次销售工作是四份文档，只有本文负责完整销售判断。 另有十个原始取证文件（五张图片、五份文字记录）。正文的两张流程示意图另存为配图，用于解释关系，不属于生产取证。其余文件分别供查证和追溯，阅读入口统一放在这里。
以后怎么更新： 有新功能或新数据，先更新对应事实材料，再把影响产品承诺、收益判断、买方选择和交易条件的变化补进本文。保留已成立的观点、案例和限制；有反证就明确修正。新增 AI、电话或其他功能，都应接到这条完整故事里，不能替换掉之前的出售目标、门店数据价值和收益逻辑。
暂缓讨论：交易与利益分配的原有记录
以下保留此前整理的待讨论事项与交易比较，当前不展开，也不代表已确定的方案或优先级。待有具体洽谈对象、双方意愿和投入条件后，再结合方向2或方向3重新比较。
两个方向各自待谈的条件
方向2： 接下来需要明确：合作方实际承担什么，我们保留什么权益与决策权，双方投入与收益如何安排，以及未来如何退出。
方向3： 在方向3下，需要进一步谈清以下交易与退出条件：转让的是公司股权还是产品、代码和相关 IP 等资产；若保留股权，保留的是哪家公司的多少股权、对应什么收益与决策权；以及付款安排、可接受的价格、交接期限和退出经营的条件。出售产品和代码本身不自动包含买方或接手公司的股份，股权安排需要单独明确。
原有交易方式比较（暂缓讨论）
下面保留原先围绕整体出售整理的交易比较与边界，供继续讨论；其中的优先级不代表已经在方向2与方向3之间作出选择，也未完整覆盖方向3中“保留部分股权、退出日常经营”的安排。
三种交易方式按优先级比较如下。 共同要求是：交付范围清楚，支持有期限，买方最终能够自己接手。模块可以成为切入点，但不必为尚未确定的买方先重写一套通用 SDK。
交易边界要先定下来： Max 最多愿意交接多久、每周投入多少时间，是否接受后续顾问或留任，以及最低净到手金额。比较报价时，把首付款、递延款、佣金和交接成本放在一起看；依赖买方未来业绩的 earn-out，可能把他继续绑在业务上。
估值现在没有底数。 上面这些边界、实际收入和付费门店数都还没有核实，既不能按零收入项目估值，也不能假设已经满足成熟 SaaS 的估值条件。